Մուրատ Մանուկեան

Ուաթըրթաուն – Մասաչուսէց

Ծանօթագրութիւն. Սոյն յօդուածը կը քննէ ժամանակակից հայկական սփիւռքեան հաստատութիւններու կազմակերպական իներցիան եւ անոր յաղթահարման համար անհրաժեշտ առաջնորդական վերաիմաստաւորման խնդիրը։ Այն կը հիմնուի այն դիտարկման վրայ, որ բազմաթիւ կառոյցներ, հակառակ իրենց մարդկային ու մտաւոր ներուժին, կը շարունակեն գործել ժառանգուած տրամաբանութիւններով։ Այս վիճակը կը յանգեցնէ «շրջանաձեւ անգործութեան»՝ երեւոյթ մը, ուր վերլուծութեան եւ անվերջ խորհրդակցութիւններու շրջապտոյտը կը փոխարինէ իրական գործողութեանը, իսկ կազմակերպական ժամանակը, կուտակային զարգացման փոխարէն, կը մխրճուի ինքնանպատակ ընթացակարգերու մէջ։ Այս իներցիան էապէս կը սահմանափակէ հաստատութիւններու յարմարուողականութիւնը, նորարարութիւնն ու ռազմավարական գործօնութիւնը։ Յօդուածը չի յաւակնիր տալու վերջնական պատասխաններ, այլ կը փորձէ ձեւաւորել մտաւոր քննարկման ենթակայ շրջանակ մը՝ սփիւռքեան առաջնորդութեան, հաստատութենական կենսունակութեան եւ ռազմավարական վերափոխման շուրջ։

Համառօտագիր

Քուանթային Սփիւռքեան Առաջնորդութեան Մոտելը (ՔՍԱՄ) առաջնորդական շրջանակ մըն է, որ կը նպատակադրէ հայկական սփիւռքեան հաստատութիւնները դուրս բերել կազմակերպական իներցիայէն եւ զանոնք վերածել ռազմավարապէս մտածող, յարմարուող ու գործադրող կառոյցներու։ Հիմնուած փոխկապակցուածութեան, յարմարուողականութեան, բաշխուած պատասխանատուութեան եւ գործողակեդրոն մտածողութեան վրայ՝ ան կը ձգտի համայնքային ներուժը վերածել չափելի ու ազդեցիկ հաւաքական գործողութեան՝ թէ՛ սփիւռքի ներքին կեանքին, թէ՛ Հայաստան–Սփիւռք յարաբերութիւններուն եւ թէ՛ միջազգային դաշտին մէջ։

Իր կուսակցական, կրթական, մշակութային, բարեսիրական ու եկեղեցական հաստատութիւններով՝ հայկական սփիւռքը տասնամեակներ շարունակ իր կենսունակութիւնը պահպանած է աւելի՛ պատմական թափով, քան ապագայակեդրոն ու համակարգուած ռազմավարութեամբ։ Համահունչ տեսլականի եւ գործադրական համակարգման բացակայութիւնը աստիճանաբար տկարացուցած է այն հաստատութենական կենսունակութիւնը, որ ժամանակին ապահոված էր համախմբման կարողութիւնը՝ այսօր կառոյցները դնելով արդիականացման հրամայականին դիմաց։

Սոյն յօդուածը կը հիմնաւորէ, որ ՔՍԱՄ-ը կրնայ ծառայել որպէս տեսականօրէն համահունչ ու գործնականօրէն կենսունակ շրջանակ՝ այս իներցիան յաղթահարելու համար։ «Քուանթային» եզրը հոս բնագիտական օրէնքներու բառացի փոխադրում չէ, այլ փոխաբերական ու իմացաբանական յղացք, որ կը մատնանշէ անցումը գծային ու կեդրոնացուած կառավարման մոտելներէն դէպի փոխկապակցուած ու բազմակեդրոն համակարգերու տրամաբանութիւն։[1] Առաջնորդութեան, կազմակերպական վերափոխման, սփիւռքագիտութեան, համակարգային մտածողութեան եւ բարդութեան տեսութեան գրականութեան վրայ կառուցուած՝ մոտելը կը յենի չորս փոխլրացուցիչ սկզբունքներու վրայ. ցանցային փոխկապակցուածութիւն եւ բաշխուած առաջնորդութիւն, յարմարուողական ճկունութիւն, գործողակեդրոն պատասխանատուութիւն եւ ապագայակեդրոն տեսլականի ձեւաւորում։

Յօդուածը կ՚եզրակացնէ, թէ վերլուծական կրաւորականութենէն դէպի ռազմավարական գործօնութիւն անցումը ոչ միայն ցանկալի, այլ գոյութենական հրամայական է այն հաստատութիւններուն համար, որոնք կը ձգտին պահպանել իրենց արդիականութիւնն ու դերակատարութիւնը քսանմէկերորդ դարու իրողութիւններու հոլովոյթին մէջ։

Ներածութիւն

Ժամանակակից հայկական սփիւռքը կը դիմագրաւէ արմատապէս փոխակերպուած միջավայր մը՝ բնորոշուած արհեստագիտական արագընթաց զարգացումով, ժողովրդագրական տեղաշարժներով, համայնքային մասնակցութեան աւանդական ձեւերու նահանջով, միջսերնդային օտարացումով, բազմաշերտ ինքնութիւններու աճով եւ աշխարհաքաղաքական անկայունութեամբ։ Այս պայմաններու ներքեւ բազմաթիւ սփիւռքեան հաստատութիւններ կառուցուածքայնօրէն կը դժուարանան յարմարելու. անոնք կը շարունակեն գործել գոյատեւման ու պահպանման համար ձեւաւորուած տրամաբանութիւններով՝ ոչ թէ ռազմավարական վերափոխման։

Այս վիճակը կարելի է բնութագրել որպէս սփիւռքեան իներցիա. այն կազմակերպական վիճակը, ուր հաստատութիւնները, հակառակ բարեփոխման անհրաժեշտութեան գիտակցութեան եւ առկայ միջոցներու, կը շարունակեն վերարտադրել գործողութեան յետաձգում, կառուցուածքային անշարժութիւն ու խորհրդակցական շրջապտոյտներ՝ առանց համակարգուած վերափոխման։ Կ՚ուրուագծուի հակում մը՝ դէպի վերլուծութիւն առանց գործադրութեան, ախտորոշում առանց վերակազմակերպման եւ ժողովներ առանց չափելի արդիւնքներու։

Սոյն յօդուածին հիմնական պնդումն այն է, որ այս ճգնաժամը ոչ թէ միջոցներու կամ մարդկային ներուժի, այլ առաջին հերթին կազմակերպական գիտակցութեան եւ առաջնորդական մեթոտաբանութեան ճգնաժամ է։ Սփիւռքը կը շարունակէ տիրապետել կրթուած մարդկային ներուժի, անդրազգային ցանցերու, տնտեսական միջոցներու եւ պատմական օրինականութեան. կը պակսի սակայն այն յարմարուողական շրջանակը, որ հաւաքական ներուժը կը վերածէ համակարգուած ռազմավարական գործողութեան։

Ճիշդ այս բացը լրացնելու յաւակնութեամբ կը ներկայացուի Քուանթային Սփիւռքեան Առաջնորդութեան Մոտելը։ Փոխաբերութիւնը կը մատնանշէ առաջնորդական մտածողութեան անցումը գծային, կեդրոնացուած ու կանխատեսելի մոտելներէն դէպի փոխկապակցուած, բազմակեդրոն եւ ինքնակազմակերպուող համակարգերու տրամաբանութիւն։ Ինչպէս քուանթային բնագիտութիւնը կը բացայայտէ փոխկապակցուած ու բազմավիճակ համակարգեր, նոյնպէս սփիւռքը կը գործէ աշխարհագրականօրէն բաշխուած ու բազմաշերտ ինքնութեամբ համակարգի մը տրամաբանութեամբ։ Տարբեր մայրցամաքներու վրայ ցրուած համայնքները, մասնագիտական շրջանակները եւ թուային սերունդը կը փոխազդեն ու կը ներգործեն իրար վրայ՝ առանց կեդրոնացուած հրամանատարական կառոյցի, յաճախ նոյնիսկ՝ առանց աշխարհագրական շփման։

Այս փոխառութիւնը զուրկ չէ ակադեմական նախադէպէ. Մարկըրիթ Ուիթլիի (Margaret Wheatley) «Leadership and the New Science»-էն մինչեւ Տանա Զոհարի (Danah Zohar) քուանթային առաջնորդութիւնը, Քարըն Պարատի (Karen Barad) «գործակալական իրապաշտութիւնը» (agential realism) եւ Ալեքսանտըր Ուէնտի (Alexander Wendt) քուանթային ընկերաբանութիւնը՝ վերջին քառասուն տարիներու ընթացքին ձեւաւորուած է միջգիտակարգային ուղի մը, որ կը հիմնուի այն ճանաչողութեան վրայ, թէ դասական մեքենաբանութիւնէ (classical mechanics) ժառանգուած գծային ու անջատելի յղացքները անբաւարար են բարդ ընկերային համակարգերը մեկնաբանելու։ Քուանթային բնագիտութեան երեք առանցքային հասկացութիւններ՝ վերադրումը (superposition՝ բազմակի վիճակներու համատեղ գոյակցութիւն), փոխկապակցումը (entanglement՝ տարածական հեռաւորութենէ անկախ կայուն փոխկախուածութիւն) եւ ոչ-գծայնականութիւնը (non-linearity՝ պատճառի ու հետեւանքի միջեւ ոչ-համեմատական, ոչ-գծային առնչութիւն)՝ վերլուծական լեզու կը հայթայթեն ժամանակակից սփիւռքը բնորոշող երեւոյթներու համար. բազմակի ինքնութիւններու համատեղ գոյակցութիւն, բաշխուած համայնքներու անխզելի փոխկապակցում եւ պատճառականութեան ոչ-գծային բնոյթ։ Հարկ է շեշտել, սակայն, որ այս փոխառութեան տեսական հիմքը կը մնայ իր սահմաններուն մէջ. քուանթային գիտութեան յղացական գործիքակազմը կը հայթայթէ իմացական կամուրջներ՝ բարդութիւնը գիտակցելու համար, ինչ որ դասական կառավարման բառապաշարը կառուցուածքայնօրէն կը դժուարանայ ընելու։

Յիշուած երեք յղացքները ՔՍԱՄ-ի մէջ կը վերածուին առաջնորդական ուղենիշներու։ Վերադրումը կը նշանակէ, թէ հաստատութիւնը պարտաւոր չէ ընտրել կեղծ երկընտրանքներու միջեւ՝ ինքնութիւն կամ արդիականացում, յիշողութիւն կամ ապագայ, այլ կրնայ բազմակի առաքելութիւններ համատեղ կրել։ Փոխկապակցումը կը թելադրէ ցանցային կառավարում, ուր մէկ համայնքի նորարարութիւնը շատ արագ կ՚անդրադառնայ միւսներուն վրայ՝ տեղեկատուութեան շրջանառութեամբ ու միջհաստատութենական համակարգմամբ։ Իսկ ոչ-գծայնականութիւնը կը վերաձեւէ ծրագրաւորումը. քանի որ բարդ միջավայրի մէջ փոքր նախաձեռնութիւնը կրնայ մեծ հետեւանք ունենալ՝ եւ հակառակը, ռազմավարութիւնը պէտք է ըլլայ փուլային, փորձարկող ու վերագնահատելի։ Այս կերպ փոխաբերութիւնը կը դառնայ գործառնական. չորս սկզբունքները, որոնց պիտի անդրադառնանք այս յօդուածի Բ. բաժինի մէջ, ա՛յս տրամաբանութեան ընդլայնումներն են։

Տեսաբանական առումով ՔՍԱՄ-ը կը տեղադրուի սփիւռքագիտութեան, յարմարուողական առաջնորդութեան, կազմակերպական վերափոխման, համակարգային մտածողութեան, ցանցային կառավարման եւ բարդութեան տեսութեան խաչմերուկին վրայ։ Սփիւռքագիտութեան մէջ Խաչիկ Թէօլէօլեան (Khachig Tölölyan) ցոյց տուած է, թէ սփիւռքները զուրկ չեն իշխանութենէ, այլ կը կրեն ոչ-պետական, անդրազգային հզօրութիւն (stateless power)՝ գործելով որպէս ինքնուրոյն դերակատարներ անդրազգային հարթութեան վրայ, մինչ Ռոպին Քոհընի (Robin Cohen) տիպաբանական աշխատանքը ցոյց կու տայ սփիւռքային ձեւերու բազմազանութիւնը։ ՔՍԱՄ-ը կը կառուցէ ճիշդ այս ճանաչողութեան վրայ. եթէ սփիւռքը արդէն հզօրութեան անդրազգային ձեւ մըն է, ապա հարցը այդ հզօրութիւնը համակարգուած ռազմավարական գործողութեան վերածելու մեթոտաբանութիւնն է։ Այս հարցադրումը ուրուագծելէ ետք՝ յօդուածը կը զարգանայ չորս բաժիններով. առաջինը կը քննէ իներցիային պատմական ու կառուցուածքային արմատները, երկրորդը կը սահմանէ մոտելի սկզբունքները, երրորդը կը վերլուծէ անոր գործադրական կառուցակարգերը (mechanisms), իսկ չորրորդը կը հետազօտէ տեսլականի, առաջնորդի նկարագրի, առաջնորդութեան վերարտադրութեան ու հաւաքական նպատակի վերաձեւաւորման հարցերը։

Ա. Հայկական սփիւռքեան հաստատութիւններու կազմակերպական իներցիան

Հայկական սփիւռքեան հաստատութիւններու իներցիան չի կրնար ընկալուիլ որպէս պարզ վարչական անարդիւնաւէտութիւն։ Այն խորքային երեւոյթ է, որ կը բխի պատմական փորձառութենէ, հաստատութենական յիշողութենէ, հոգեբանական պահպանողականութենէ եւ գոյատեւման հրամայականներուն արձագանգելու համար ձեւաւորուած կառուցուածքներէ։ Հակասականօրէն, նոյն յատկանիշները, որոնք անցեալին ապահովեցին սփիւռքեան կեանքի կենսունակութիւնը, այսօր յաճախ վերածուած են ռազմավարական յարմարեցման խոչընդոտներու։

Պատմականօրէն, սփիւռքեան կազմակերպութիւնները ձեւաւորուեցան ինքնութեան պահպանման, մշակութային շարունակականութեան ու համայնքային համախմբման հրամայականներով։ Ցեղասպանութենէն ետք, աշխարհագրական ցրումի պայմաններու մէջ, դպրոցները, եկեղեցիները, կուսակցութիւններն ու միութիւնները դարձան ոչ միայն կազմակերպական կեդրոններ, այլ ինքնութեան պաշտպանական գործադրական կառուցակարգեր՝ ուծացման ու անհետացման վտանգին դէմ։ Կազմակերպական կայունութիւնը բնականաբար առաջնահերթութիւն ստացաւ. շարունակականութիւնը ընկալուեցաւ որպէս գոյաբանական անհրաժեշտութիւն, իսկ կառուցուածքային փոփոխութիւնը՝ յաճախ որպէս սպառնալիք։ Ժամանակի ընթացքին, սակայն, գոյատեւման այս տրամաբանութիւնը վերածուեցաւ հաստատութենական պահպանողականութեան. շարունակականութիւնը սկսաւ գերակայել վերանորոգման, իսկ ժառանգուած ընթացակարգերը՝ ռազմավարական վերագնահատման նկատմամբ։

Իներցիայի ինքնավերարտադրման գործադրական կառուցակարգը կարելի է ձեւակերպել երեք հարցադրումներով։ Նախ՝ արդեօ՞ք աւանդական կազմակերպութիւնները բարեփոխման կոչերը կ՚ընկալեն որպէս սպառնալիք տասնամեակներու ընթացքին կերտած համայնքային դիրքին, փոխանակ՝ որպէս համայնքի կենսունակութեան երաշխիք։ Երկրորդ՝ արդեօ՞ք կորսնցուցած են իրենց երբեմնի նորարար ոգին, հակառակ որ նիւթական ու մարդկային աղբիւրները կը մնան իրենց տրամադրութեան տակ։ Երրորդ՝ արդեօ՞ք այս կառոյցները Հայաստանի անկախացումը ընկալած են որպէս սփիւռքը կենսունակ պահելու իրենց պատմական առաքելութեան վերջնակէտ՝ կարծես մրցավազքի մը բարեյաջող աւարտ։ Այս հարցադրումները առանցքային կը հանդիսանան սոյն յօդուածի քննարկումներուն համար, յատկապէս երբ կը դիտարկենք իներցիայի դրսեւորումները առաջնորդական կառուցուածքներուն մէջ։

Իներցիան յատկապէս տեսանելի է առաջնորդական կառուցուածքներուն մէջ։ Բազմաթիւ կազմակերպութիւններ տակաւին կը գործեն կեդրոնացուած ու աստիճանակարգային համակարգերով, ուր որոշումը կեդրոնացած կը մնայ նեղ վարչական շրջանակներու մէջ։ Թէեւ նման մոտելներ պատմականօրէն նպաստեցին կազմակերպուածութեան, ներկայ պայմաններու ներքեւ անոնք կը դանդաղեցնեն որոշումը, կը սահմանափակեն նորարարութիւնը եւ կը լուսանցքայնացնեն նոր ձայներ՝ յատկապէս երիտասարդ սերունդներունը։

Իներցիայի ամէնէն ակնառու դրսեւորումը շարունակական վերախորհրդածման շրջապտոյտն է։ Կազմակերպական կեանքին ծանօթ ընթերցողը անմիջապէս կը նկատէ հետեւեալ օրինակը. ամէնէն բարձր մակարդակի ժողովներու մէջ որոշ մարտահրաւէրներ կ՚ենթարկուին մանրակրկիտ վերլուծութեան, որ կը յանգի գործադրելի առաջարկներու։ Յաջորդ ժողովին, սակայն, նոյն մարտահրաւէրները կրկին կը յայտնուին օրակարգին, եւ արդէն «յօրինուած» համարուած անիւը կրկին կը փորձուի յօրինել։ Այս ինքնավերարտադրուող ձախողումը երկու կառուցուածքային բացի հետեւանք է. առաջարկները չեն դրուիր գործադրութեան պարտաւորութեան ներքեւ, եւ ոչ մէկ մարմին պատասխանատու կը դառնայ ձախողման համար։ Պատասխանատուութեան բացակայութիւնը կը ստեղծէ այնպիսի աշխատակարգ մը, ուր իրական գործողութիւնները կը փոխարինուին անվերջանալի քննարկումներով։ Արդիւնքին մէջ՝ կազմակերպութիւնը կը դադրի յառաջընթաց ապրելէ եւ կը մխրճուի ինքնանպատակ գործընթացներու շրջապտոյտի մէջ։ Կազմակերպական ուսումնասիրութիւններու մէջ institutional amnesia կոչուած այս երեւոյթը հոս դարձած է սովորութիւն, ոչ թէ բացառութիւն. արդիւնքը կազմակերպական համակարգ մըն է, որ անդադար կը գործէ, սակայն չի յառաջդիմեր։ Փիթըր Սենկէ (Peter Senge) ճիշդ այս ախտը կ՚անուանէ սորվելու անկարողութիւն. կազմակերպութիւնը, որ չի կրնար իր փորձառութիւնը վերածել հաստատութենական գիտելիքի, դատապարտուած է կրկնելու նոյն շրջապտոյտը։ ՔՍԱՄ-ի համար ելքը սորվող կազմակերպութեան տրամաբանութիւնն է՝ գործողութիւնն ու անոր արդիւնքը կուտակային գիտելիքի վերածել, ոչ թէ ցնդող յիշողութեան։

Այս սորվելու դժուարութիւնը պատահական չէ. անոր արմատը խորունկ հոգեբանական դիրքորոշում մըն է, որ կարելի է ըմբռնել որպէս հաստատութենական զգուշապահութիւն։ Պատմական դառն փորձառութիւնը ձեւաւորած է մշակոյթ մը, ուր սխալուելու վախը գերակայ է անգործութեան վտանգին։ Այդ իսկ պատճառով, հաստատութիւններու մեծ մասը կը նախընտրէ պահպանել հին, ծանօթ ուղիները՝ խուսափելով նորարարութեան բերած անորոշութենէն, նոյնիսկ եթէ վերջինս կենսական է հետագայ զարգացման համար։

Իներցիան սերտօրէն կապուած է նաեւ սերնդային խզումներուն հետ։ Հայ երիտասարդը, յատկապէս բազմամշակութային միջավայրերէ ներս, կը հակի դէպի ճկուն, նպատակային ու ազդեցիկ մասնակցութիւն. բազմաթիւ հաստատութիւններ, սակայն, տակաւին կը գործեն նախորդ դարաշրջաններու տրամաբանութեամբ։ Երբ երիտասարդը չի տեսներ կառոյց մը, ուր իր մասնակցութիւնը ռազմավարական ազդեցութիւն կրնայ ունենալ, ներգրաւուածութիւնը կը նուազի։ Այս դրսեւորումը կարելի է բնութագրել որպէս խորհրդանշական ներառման ու կառուցուածքային բացառման օրինաչափութիւն. երիտասարդը կը ստանայ խորհրդատուական ձայն, սակայն՝ ոչ իրական լիազօրութիւն՝ օրակարգին կամ ռազմավարական ուղղութեան վրայ ներազդելու։

Հայաստան–Սփիւռք յարաբերութիւններն եւս զերծ չեն իներցիայի դրսեւորումներէն՝ իրենց արձագանգային մօտեցումներու գերակայութեամբ. համագործակցութիւնը յաճախ կը ձեւաւորուի ճգնաժամային պահերուն կամ զգացական համախմբումներու ընթացքին, այլ ոչ թէ երկարաժամկէտ ռազմավարական համակարգման հիման վրայ։ Հետեւաբար՝ սփիւռքի անդրազգային ներուժը լիարժէք չի վերածուիր համակարգուած ազդեցութեան՝ ո՛չ Հայաստանի զարգացման, ո՛չ ալ համաշխարհային հայկական դիրքաւորման ուղղութեամբ։

Կարեւոր է ընդգծել, սակայն, որ իներցիան անկարողութեան կամ մտաւոր պակասի հետեւանք չէ։ Հաստատութիւնները կը տիրապետեն կրթուած ներուժի, մասնագիտական կարողութիւններու, տնտեսական միջոցներու ու խոր նուիրումի։ Ճգնաժամը մեթոտաբանական է. խնդիրը գիտակցութեան բացակայութիւնը չէ, այլ այդ գիտակցութիւնը համակարգուած ու չափելի գործողութեան վերածելու սահմանափակ կարողութիւնը։ Այսպիսով, իներցիան կառուցուածքային եւ մշակութային այնպիսի խոչընդոտ մըն է, որ կը մղէ հաստատութիւնները՝ նորարարութեան փոխարէն պահպանելու հինը, գործելու փոխարէն՝ միայն քննարկելու, եւ ռազմավարական ճկունութեան փոխարէն՝ կառչած մնալու նոյն (կարդայ նաեւ՝ հին) ընթացակարգերուն։ Ճիշդ այս հանգուցակէտին վրայ ՔՍԱՄ-ը կը յայտնուի որպէս այլընտրանք՝ առաջարկելով ոչ միայն ախտորոշում, այլ վերափոխման գործնական տրամաբանութիւն մը։

Արդարացի է հոս կանգ առնել առարկութեան մը առջեւ։ Պահպանողականութիւնը ինքնին միշտ ախտ չէ. երբեմն ժառանգուած կառոյցի մը պահպանումը տրամաբանական ընտրանք է՝ յատկապէս երբ հաստատութեան հիմնական արժէքը սոսկ իր կայունութեան ու շարունակականութեան մէջ կը կայանայ։ Նմանապէս, ո՛չ ամէն կազմակերպութիւն պարտաւոր է դառնալ «ռազմավարական դերակատար». ոմանք միանգամայն օրինաւոր կերպով կրնան ընտրել մնալ զուտ մշակութային կամ ծիսական առաքելութեան մէջ՝ առանց աշխարհաքաղաքական յաւակնութեան։ ՔՍԱՄ-ը չի ժխտեր այս տարբերակումը։ Անոր պնդումը աւելի սեղմ է եւ հետեւաբար աւելի կուռ՝ երբ հաստատութիւն մը ի՛նք կը հռչակէ վերափոխման ու ազդեցութեան նպատակ, բայց կառուցուածքայնօրէն կ՚արտադրէ լճացում, ապա հարցը այլեւս արժէքներու ընտրանք չէ, այլ յայտարարուած նպատակի եւ իրական կարողութեան միջեւ անջրպետ։ ՔՍԱՄ-ը կ՚ուղղուի ճիշդ այս երկրորդ պարագային՝ ոչ թէ կը պարտադրէ փոփոխութիւն անոնց, որոնք գիտակցաբար ընտրած են այլ ուղի։

Բ. ՔՍԱՄ-ի գաղափարական հիմքերը

ՔՍԱՄ-ը կը բխի այն գիտակցութենէն, թէ ժամանակակից սփիւռքեան իրականութիւնները կը պահանջեն առաջնորդական մօտեցումներ, որոնք էապէս կը տարբերին աւանդական, կեդրոնացուած ու աստիճանակարգային համակարգերէն։ Փոխկապակցուած, արագ փոփոխուող ու բազմաշերտ միջավայրի մը մէջ կոշտ (ոչ ճկուն) կառուցուածքները աստիճանաբար կը կորսնցնեն իրենց ռազմավարական ազդեցիկութիւնը։ Մոտելը կը յենի չորս փոխլրացուցիչ սկզբունքներու վրայ, որոնցմէ իւրաքանչիւրը կը պատասխանէ կազմակերպական կեանքի առանձին հարցումի մը. ինչպիսի՞ն է կազմակերպութեան կառուցուածքը (ցանցային փոխկապակցուածութիւն եւ բաշխուած առաջնորդութիւն), ինչպէ՞ս կ՚արձագանգէ ան փոփոխուող միջավայրին (յարմարուողական ճկունութիւն), ինչպէ՞ս կը կամրջէ վերլուծութիւնն ու գործողութիւնը (գործողակեդրոն պատասխանատուութիւն), եւ ի՞նչ նպատակի կ՚ուղղուի (ապագայակեդրոն տեսլականի ձեւաւորում)։ Այս չորս սկզբունքները կը գործեն ոչ թէ առանձին, այլ փոխլրացուցիչ կերպով՝ կազմելով կազմակերպական վերափոխման ամբողջական տրամաբանութիւն մը։

1. Ցանցային փոխկապակցուածութիւն եւ բաշխուած առաջնորդութիւն

Սփիւռքը այլեւս կարելի չէ ըմբռնել որպէս աշխարհագրականօրէն մեկուսացած համայնքներու համախումբ։ Տարբեր երկիրներու վրայ տարածուած՝ համայնքները կապուած կը մնան մշակութային յիշողութեամբ, թուային հաղորդակցութեամբ, կրթական ու տնտեսական ցանցերով եւ Հայաստանի հանդէպ բազմաշերտ պատկանելիութեամբ։ Այս փոխկապակցուածութիւնը կառուցուածքային իրողութիւն մըն է. տեղային հաստատութիւնը չի կրնար գործել միայն պահպանման տրամաբանութեամբ, այլ պէտք է ըմբռնուի որպէս աւելի լայն անդրազգային համակարգի փոխկապակցուած հանգոյց։ ՔՍԱՄ-ը սփիւռքը կը պատկերացնէ որպէս համակարգային միջավայր, ուր հաստատութիւնները կը գործեն համագործակցային ցանցերու տրամաբանութեամբ, եւ առաջնորդութեան նպատակը ինքնապահպանումէն կը տեղափոխուի դէպի համակարգային ներդաշնակեցում։ Այս կառուցուածքային իրողութեան բնական արդիւնքն է առաջնորդութեան ձեւի վերաձեւաւորումը։ Կեդրոնացուած մոտելները, ուր որոշումը կը մնայ սահմանափակ վարչական շրջանակի մէջ, ցանցային համակարգի մը մէջ ոչ միայն կը դանդաղեցնեն նորարարութիւնը, այլ կառուցուածքայնօրէն աններդաշնակ կը մնան անոր տրամաբանութեան հետ. ցանցային համակարգ մը չի կրնար կեդրոնացուած կերպով ղեկավարուիլ առանց վերարտադրելու հաստատութենական իներցիա։ Հետեւաբար փոխկապակցուածութիւնը կը պահանջէ իր կառուցուածքային զուգահեռը՝ բաշխուած առաջնորդութիւն, ուր կարողութիւնը կրնայ ծագիլ կրթական, արհեստագիտական, ակադեմական ու տնտեսական բազմազան ոլորտներէ։ Այս տրամաբանութեան մէջ երիտասարդ մասնագէտները, մտաւորականները, ձեռնարկատէրերն ու կազմակերպիչները կը դառնան ոչ թէ խորհրդանշական մասնակիցներ, այլ ռազմավարական գործընկերներ. առաջնորդութիւնը կը վերածուի ցանցային ու համագործակցային գործընթացի, ուր կարողութիւնը չի սահմանափակուիր աստիճանակարգութեամբ։ Քուանթային փոխկապակցուածութիւնը կը թափանցէ նաեւ աշխարհագրական սահմաններէն անդին՝ ընդգրկելով ընկալումային չափում մը. համայնքին դիրքորոշումը արտաքին հարցերու մասին (մարդկային իրաւունք, արհեստագիտութիւն, պահանջատիրական արդարութիւն) կը ձեւաւորէ թէ ինչպէս կ՚ընկալուի ան դուրսէն, իսկ արտաքին ընկալումներն իրենց կարգին մուտք կը գործեն ներքին ինքնագիտակցութեան մարզ։ ՔՍԱՄ-ը այսպէս կը պատկերացնէ սփիւռքը որպէս բազմակեդրոն, ինքնակազմակերպուող համակարգ, ուր կառուցուածք եւ առաջնորդութիւն իրարու անբաժան երեսներ են, եւ որոնցմէ ոչ մէկը կարելի է ձեւաւորել առանց միւսին համահունչ վերաձեւաւորման։

2. Յարմարուողական ճկունութիւն

Աւանդական համակարգերը կը հիմնուին կանխատեսելիութեան համար ստեղծուած կոշտ ընթացակարգերու վրայ, մինչ ժամանակակից միջավայրը կը բնորոշուի արագ փոփոխութեամբ ու անորոշութեամբ։ Այսպիսի պայմաններու մէջ կայունութիւնը կը բխի ոչ թէ կոշտ կառոյցներէ, այլ յարմարելու կարողութենէն։ Այս զատորոշումը՝ կոշտ կառոյցի եւ յարմարուող կարողութեան միջեւ, ուղղակիօրէն կ’արձագանգէ Ռանըլտ Հայֆեցի (Ronald Heifetz) յարմարուողական առաջնորդութեան տեսութեան, որ կը զանազանէ գիտարուեստական (technical) մարտահրաւէրները՝ որոնք կը լուծուին առկայ գիտելիքով, յարմարուողական մարտահրաւէրներէն՝ որոնք կը պահանջեն արժէքներու եւ սովորութիւններու վերաձեւաւորում։ Քանի որ սփիւռքեան իներցիան մեծաւ մասամբ յարմարուողական մարտահրաւէր է, վարչական մասնակի սրբագրումը չի բաւեր հոն՝ ուր կը պահանջուի մշակութային խորքային անցում։ Յարմարուողականութիւնը երկու չափումով կը գործէ ՔՍԱՄ-ի մէջ՝ մշակութային եւ ռազմավարական։ Մշակութային մակարդակին՝ ան կը խրախուսէ արձագանգման սովորութիւն, փորձարարութեան հանդուրժողականութիւն եւ ընթացակարգային կոշտութեան մերժում. ՔՍԱՄ-ը կը խրախուսէ մշակոյթ մը, որ ճկունութիւնը կը դասէ ընթացակարգային կոշտութենէն վեր՝ քաջալերելով փորձարարութիւն, վերագնահատում ու արագ արձագանգում։ Ռազմավարական մակարդակին՝ ան կը վերաձեւէ ինքն ռազմավարութեան ըմբռնումը. ոչ թէ որպէս անփոփոխ փաստաթուղթ, այլ որպէս շարունակական վերատեսութեան ենթակայ կենդանի գործընթաց։ Բազմաթիւ կազմակերպութիւններ կը շարունակեն գործել նախորդ տասնամեակներու պայմաններուն համար ձեւաւորուած ռազմավարութիւններով, որոնք երբեք չեն վերանայուած ի լոյս ներկայ փոփոխութիւններու. տասը տարուան համար իմաստալից ճշգրտում մը կրնայ քանի մը տարուան մէջ հնանալ։ Ռազմավարութեան այս ըմբռնումը՝ իբրեւ կենդանի, վերանայելի գործընթաց, տեսական հենք կը գտնէ Տէյվիտ Սնոուտընի եւ Մերի Պունի (Snowden & Boone) Cynefin-ի շրջանակին մէջ. բարդ միջավայրերու մէջ, ուր պատճառ ու հետեւանք կանխատեսելի չեն, լաւագոյն գործելակերպը նախապէս ճշդուած ծրագիրը չէ, այլ փորձարկելու, ընկալելու եւ արձագանգելու շրջապտոյտը։ Քանի որ սփիւռքը ճիշդ այսպիսի բարդ համակարգ է, յարմարուող ու փորձարկող մօտեցումը ոչ թէ ճոխութիւն է, այլ անհրաժեշտութիւն։ Հարկ է, սակայն, յարմարուողականութիւնը յստակ տարբերել ինքնութեան նօսրացումէն. քաղաքակրթական արժէքներու պահպանումը եւ հնացած կազմակերպական ձեւերու պահպանումը նոյն բանը չեն։ Հայկական ինքնութիւնը կրնայ պահպանուիլ, մինչ մեթոտաբանութիւնը կը զարգանայ։

3. Գործողակեդրոն պատասխանատուութիւն

Մոտելի ամէնէն վերափոխիչ բաղադրիչներէն մէկը գործողակեդրոն պատասխանատուութիւնն է, որ ուղղակիօրէն կ’անդրադառնայ Ա. բաժինի մէջ նկարագրուած վերախորհրդածման շրջապտոյտին։ Այս սկզբունքը պարզ ընթացակարգային գործելակերպ չէ, ինչպէս կրնայ թուիլ առաջին նայուածքէն. ան կազմակերպական խորքային սկզբունք մըն է, որ վերլուծութեան եւ գործողութեան յարաբերութիւնը կը վերաձեւաւորէ։ Աւանդական մոտելներու մէջ վերլուծութիւնը կրնայ ինքնանպատակ դառնալ. ժողովը, քննարկումը, ախտորոշումը կը կատարուին որպէս նպատակներ իրենց ինքնին։ ՔՍԱՄ-ի մէջ վերլուծութիւնը կը պահպանէ իր կարեւորութիւնը՝ սակայն միայն այնքանով, որքանով ան կառուցուածքայնօրէն կապուած կը մնայ չափելի, պատասխանատուութեան ենթակայ գործողութեան հետ։ Իրաւ սկզբունքը ուրեմն ոչ թէ «գործել»ն է (որ ինքնին տրիվիալ պիտի ըլլար), այլ՝ խորհրդածման եւ գործողութեան միջեւ կառուցուածքային կապի սահմանադրումը, որպէսզի մէկը չկարենայ գոյատեւել առանց միւսին։ Գործնականին՝ այս սկզբունքը կը թարգմանուի երեք կառուցուածքային պահանջներով. ա) իւրաքանչիւր ռազմավարական որոշում պէտք է կրէ յստակ պատասխանատու մարմին, ժամանակացոյց եւ չափելի արդիւնքի ցուցանիշ. բ) Ա. բաժինի մէջ նկարագրուած institutional amnesia-ի յաղթահարման համար՝ պէտք է գործի կուտակային գիտելիքի համակարգ, ուր նախորդ որոշումներու արդիւնքները կը գնահատուին յաջորդական որոշումները կատարելէ առաջ. գ) ձախողումը կամ չիրականացումը պէտք է դառնան բաց, ընդունուած եւ վերլուծուած տուեալներ, այլ ոչ՝ լուռ լուսանցքագրուած դէպքեր։ Այս երեք պահանջներով գործողակեդրոն պատասխանատուութիւնը կը դառնայ ոչ թէ քննարկումէն-գործողութեան փոխարկիչ ընթացակարգ, այլ կազմակերպական մշակոյթի կառուցուածքային վերաձեւաւորում։ Հակառակ պարագային՝ որքան որ ալ ճշգրիտ սահմանուին միւս սկզբունքները, անոնք պիտի մնան վերլուծական զարդարուածութեան մակարդակին վրայ. այս սկզբունքն է, որ կը հաստատէ կամուրջը մտածողութեան եւ ներգործութեան միջեւ։ Հայկական կազմակերպութիւնները յաճախ ունեցած են հարուստ մտաւոր ներուժ, բայց սահմանափակ գործառնական մշակոյթ. ՔՍԱՄ-ը կը ձգտի կամրջել այս բացը՝ ծրագրումն ու գործադրութիւնը դարձնելով անբաժանելի։

4. Ապագայակեդրոն տեսլականի ձեւաւորում

Բազմաթիւ հաստատութիւններ պատմականօրէն կեդրոնացած են յիշողութեան պահպանման ու արձագանգային քաղաքականութեան վրայ։ Թէեւ պատմական գիտակցութիւնը կենսական է, գոյատեւումը չի կրնար հիմնուիլ բացառապէս անցեալին վրայ. համայնքները կարիք ունին համոզիչ ապագայի պատկերացումներու։ Անոնք պէտք է պատասխանեն ոչ միայն թէ ինչպէս պահպանել ինքնութիւնը, այլ նաեւ թէ ի՞նչ դեր կրնայ ունենալ սփիւռքը ապագայի աշխարհին մէջ։ ՔՍԱՄ-ը կը խրախուսէ առաջնորդութիւն, որ ընդունակ է ձեւակերպելու երկարաժամկէտ քաղաքակրթական նպատակներ՝ կրթութեան արդիականացում, անդրազգային գիտելիքային ցանցեր, աշխարհաքաղաքական շահապաշտպանութիւն եւ Հայաստան–Սփիւռք ռազմավարական համագործակցութիւն։ Այս իմաստով մոտելը աւելին է քան բարեկարգման ծրագիր. ան կը ձգտի հաստատութիւնները վերածել ոչ միայն ինքնապահպանման կառոյցներու, այլ ապագայ ձեւաւորող ռազմավարական դերակատարներու։

Այս չորս սկզբունքներու համադրումով ՔՍԱՄ-ը կ՚անդրադառնայ սփիւռքի ամէնէն արմատական մարտահրաւէրին՝ իներցիան վերածելով համակարգուած ռազմավարական գործօնութեան։

Գ. Կրաւորական հաստատութենէ՝ դէպի ռազմավարական գործօն. ՔՍԱՄ-ի գործադրական կառուցակարգը

ՔՍԱՄ-ի գործնական նշանակութիւնը կը կայանայ ոչ միայն իներցիան բացայայտելու, այլ վերափոխման կիրառելի տրամաբանութիւն առաջարկելու մէջ։ Մոտելը կը ձգտի հաստատութիւնները վերածել արձագանգային ու ինքնապահպանման վրայ կեդրոնացած կառոյցներէ՝ նախաձեռնող, ռազմավարական ու ազդեցիկ դերակատարներու։ Այս վերափոխումը վարչական պարզ բարեկարգում չէ. ան կը պահանջէ կազմակերպական հոգեբանութեան, առաքելութեան ու որոշում կայացնելու մշակոյթի վերաիմաստաւորում։ Ստորեւ՝ հինգ առանցքային մարզ, ուր Բ. բաժին-ի չորս սկզբունքները գործնական արտայայտութիւն կը գտնեն, որոնց կը յաջորդէ մշակութային ընդհանուր ներդրումի համադրում մը։

1. Հաստատութենական առաքելութեան վերասահմանում

Բազմաթիւ կազմակերպութիւններ կը գործեն նախորդ պայմաններու մէջ ձեւաւորուած նպատակներով, որոնք միշտ չէ որ համարժէք կը մնան ներկայ իրողութիւններու։ Երբ նպատակը կը մնայ անփոփոխ, իսկ միջավայրը կը վերաձեւաւորուի, կազմակերպական գոյութիւնը կրնայ վերածուիլ ինքնանպատակ պահպանման։ ՔՍԱՄ-ը կը խրախուսէ հաստատութիւնները վերաիմաստաւորելու իրենց դերը՝ ոչ միայն որպէս ժառանգութեան պահապաններ, այլ որպէս ռազմավարական հարթակներ՝ գիտելիքի արտադրման, առաջնորդութեան դաստիարակման, արհեստագիտական արդիականացման ու աշխարհաքաղաքական շահապաշտպանութեան համար։ Այս փոփոխութիւնը կազմակերպական հոգեբանութիւնը կը տեղափոխէ պաշտպանական գոյութենէ դէպի նախաձեռնող դերակատարութիւն։

2. Որոշում կայացնելու մշակոյթի վերափոխում

Սփիւռքեան կազմակերպութիւններու մէջ յաճախ կը տիրէ տրամաբանութիւն մը, ուր համաձայնութեան անվերջ որոնումը կը յանգի գործողութեան յետաձգման։ Թէեւ խորհրդակցութիւնը կարեւոր է, չափազանց խորհրդակցական մշակոյթը կրնայ վերածուիլ անդամալուծութեան։ ՔՍԱՄ-ը կը խրախուսէ ռազմավարական վճռականութիւն՝ հիմնուած յարմարուողական փորձարարութեան վրայ. կազմակերպութիւնը չի սպասեր կատարեալ համաձայնութեան՝ նախաձեռնելու համար, այլ կը զարգացնէ փորձնական ծրագիրներու կիրառման, արդիւնքներու գնահատման ու շարունակական ճշդման մշակոյթ։ Ժամանակին գործելը կը դառնայ աւելի արժէքաւոր, քան անվերջ կատարելագործուող բայց երբեք չիրականացուող ծրագրաւորումը։

3. Չափելի պատասխանատուութեան մշակոյթ

Պատմականօրէն շատ կազմակերպութիւններ իրենց արդիւնաւէտութիւնը չափած են խորհրդանշական շարունակականութեամբ՝ պարզապէս գոյութիւն պահպանելով կամ միջոցառումներ կազմակերպելով։ Ժամանակակից միջավայրի մէջ, սակայն, կենսունակութիւնը չի չափուիր միայն գոյատեւմամբ. ՔՍԱՄ-ի ներքեւ յաջողութիւնը կը գնահատուի չափելի ազդեցութեան հիման վրայ՝ յստակ նպատակներ, ժամանակացոյցներ եւ արդիւնքի ցուցանիշներ սահմանելով։ Պատասխանատուութեան այս մշակոյթը կ՛ենթադրէ, որ իւրաքանչիւր ռազմավարական որոշում կը կրէ գործադրութեան պարտաւորութիւն, եւ իւրաքանչիւր նախաձեռնութիւն կ՚ենթարկուի յետագայ գնահատման։ Այսպէս, վերլուծութիւնն ու որոշումը կը դառնան ոչ թէ ինքնանպատակ գործողութիւններ, այլ չափելի արդիւնքի ուղղուած քայլեր։

4. Հայաստան–Սփիւռք ռազմավարական համակարգում

Ինչպէս նշուեցաւ Ա. բաժինի մէջ, Հայաստան–Սփիւռք յարաբերութիւնն ալ կ՚ենթարկուի իներցիայի՝ արձագանգային ու անկայուն մնալով։ ՔՍԱՄ-ը կ՚առաջարկէ այս յարաբերութիւնը ըմբռնել որպէս փոխկապակցուած համակարգ, ուր երկու բեւեռներն ալ կը պահպանեն իրենց ինքնուրոյնութիւնը՝ միաժամանակ նպաստելով ընդհանուր ռազմավարական նպատակներու։ Մոտելը կը խուսափի ինչպէս սփիւռքի ինքնավարութեան սահմանափակումէն, այնպէս ալ անհարկի կեդրոնացումէն. ընդհակառակը, ան կ՚ընդգծէ բաշխուած, ցանցային համակարգման տրամաբանութիւնը, ուր Հայաստանն ու սփիւռքը կը գործեն որպէս փոխլրացնող, այլ ոչ թէ ստորադաս դերակատարներ։

5. Ներքին պահպանութենէ՝ դէպի արտաքին ներգործութիւն

Պատմականօրէն բազմաթիւ հաստատութիւններ կեդրոնացած են ներքին համայնքային պահպանութեան վրայ՝ ինքնութեան ու շարունակականութեան ապահովման հրամայականով։ Ներկայ պայմանները, սակայն, կը պահանջեն աւելի ընդգրկուն մօտեցում՝ ներքին պահպանութենէն դէպի արտաքին ներգործութիւն։ Բ. բաժինի չորս սկզբունքները հոս կրնան առանցքային դեր խաղալ. փոխկապակցուած, յարմարուող ու գործողակեդրոն մօտեցումը կը թոյլատրէ, որ համայնքային ներուժը վերածուի համաշխարհային հարթակի վրայ չափելի ազդեցութեան։ Մոտելը կիրառելի է ամբողջ սփիւռքեան համակարգին համար՝ ընդգրկելով կուսակցական, բարեսիրական, եկեղեցական, կրթական ու մշակութային կառոյցները, որոնք միասնաբար կրնան ձեւաւորել համահունչ ռազմավարական ներկայութիւն մը։

Հարկ է ընդունիլ, որ մանրամասն վերլուծութիւն կարելի չէ ընել իւրաքանչիւր հաստատութեան համար։ Սակայն այն կառոյցները, որոնք անցեալին ապացուցած են ուժեղ արդիւնք ու կենսունակութիւն, ՔՍԱՄ-ի մեթոտով կրնան վերականգնել իրենց երբեմնի թափը։ Այս գործընթացը, սակայն, կը պահանջէ համապատասխան առաջնորդական ուղղորդում, յստակ տեսլական եւ վերածնուած հաւաքական նպատակ։ Ա՛յս երեք նախապայմանները կը կազմեն կամուրջը մոտելի սկզբունքներէն դէպի անոնց իրական գործադրութիւնը։

Դ. Տեսլական, առաջնորդ եւ հաւաքական նպատակ

Մոտելի սկզբունքներն ու գործադրական կառուցակարգերը լիարժէք արդիւնաւէտութեան կը հասնին միայն այն ատեն, երբ կ՚ամրապնդուին յստակ տեսլականով, համապատասխան առաջնորդական նկարագրով եւ վերածնուած հաւաքական նպատակով։ Ա՛յս հանգուցակէտին վրայ անհրաժեշտ է քննել չորս լրացուցիչ չափում՝ տեսլականը որպէս գործառնական ուժ, քուանթային սփիւռքեան առաջնորդի նկարագիրը, առաջնորդութեան վերարտադրութիւնն ու հաստատութենական շարունակականութիւնը, եւ հաւաքական նպատակի վերաձեւաւորումը։

1. Տեսլականը որպէս գործառնական ուժ

ՔՍԱՄ-ի մէջ տեսլականը ձեւական յղացք չէ, այլ գործառնական ուժ։ Համոզիչ տեսլականը կ՚ուղղորդէ առաջնահերթութիւնները, կը համախմբէ ներուժը եւ կ՚ապահովէ համահունչ գործողութիւն բաշխուած համակարգի մը մէջ։ Տեսլականը պէտք է հաստատէ հաւասարակշռութիւն պատմական գիտակցութեան եւ ապագայակեդրոն յաւակնութեան միջեւ. ան չ՚ուրանար անցեալը, սակայն չի սահմանափակուիր անով։ Հակառակ պարագային՝ տեսլականի բացակայութիւնը կամ անոր սահմանափակումը զուտ յիշողութեան պահպանմամբ, կազմակերպութիւնը կը զրկէ ապագայ ձեւաւորելու կարողութենէն։

2. Քուանթային սփիւռքեան առաջնորդի նկարագիրը

ՔՍԱՄ-ի տրամաբանութեան մէջ առաջնորդը կը կրէ էապէս տարբեր նկարագիր՝ քան աւանդական, կեդրոնացուած մոտելներու ղեկավարը։ Հինգ յատկանիշներ կը բնորոշեն այս առաջնորդը.

• Բազմաչափ իրազեկութիւն — առաջնորդը կ՚ընկալէ հայկական իրականութիւնը միաժամանակ համայնքային, աշխարհաքաղաքական, կրթական ու տնտեսական հարթակներու վրայ՝ տեսնելով անոնց փոխկապակցումը։
• Պատմութեան եւ ապագայի հաւասարակշռում — գիտակցելով, որ ինքնութեան պահպանումն ու ապագայակեդրոն նորարարութիւնը հակասական չեն, առաջնորդը կը համատեղէ յիշողութիւնն ու տեսլականը։
• Գործողակեդրոն մտածողութիւն — առաջնորդը վերլուծութիւնը կ՚ուղղէ դէպի չափելի գործողութիւն՝ խուսափելով ինքնանպատակ քննարկման շրջապտոյտէն։
• Համագործակցային առաջնորդութիւն — առաջնորդը իշխանութիւնը չի դիտեր որպէս մենաշնորհ, այլ կը հիմնէ զայն բազմակարծութեան ընդգրկման եւ միջհաստատութենական համագործակցութեան վրայ։
• Երիտասարդներու ռազմավարական ներգրաւում — առաջնորդը երիտասարդները կը դիտէ որպէս ներկայի ակտիւ դերակատարներ՝ ոչ թէ ապագայի պահապաններ, ընծայելով անոնց իրական լիազօրութիւն ու ռազմավարական պատասխանատուութիւն։

3. Առաջնորդութեան վերարտադրութիւն եւ հաստատութենական շարունակականութիւն

Սփիւռքեան հաստատութիւններու կարեւոր թերութիւններէն մէկը առաջնորդութեան փոխանցման անկազմակերպ բնոյթն է, որ յաճախ կախեալ կը մնայ պատահական գործօններէ։ Երբ ընդունակ առաջնորդ մը կը հեռանայ, յաճախ կը կորսուի նաեւ կազմակերպական յիշողութիւնն ու ռազմավարական գիտելիքը։ ՔՍԱՄ-ը կը խրախուսէ առաջնորդութեան նպատակային վերարտադրութիւն՝ կրտսեր սերունդի դաստիարակման, միջսերնդային համագործակցութեան ու հմտութիւններու համակարգուած փոխանցման միջոցով։ Այսպէս, հաստատութենական շարունակականութիւնը կը դադրի կախեալ ըլլալէ առանձին անհատներէ եւ կը վերածուի կուտակային, փոխանցելի կարողութեան։

4. Հաւաքական նպատակի վերաձեւաւորում

Վերջապէս, ՔՍԱՄ-ը կ’առաջարկէ վերաձեւաւորել հաւաքական նպատակը՝ պահպանողական գոյատեւումէն դէպի ապագայակեդրոն, ստեղծագործ առաքելութիւն։ Հաւաքական նպատակը այլեւս չի կրնար սահմանուիլ բացառապէս անցեալի յիշողութեան պահպանմամբ. ան պէտք է ընդգրկէ համոզիչ պատկերացում մը այն դերին մասին, որ սփիւռքը կրնայ ունենալ ապագայի աշխարհին մէջ։ Այս վերաձեւաւորումը կը միացնէ համայնքին ներուժը ընդհանուր, իմաստալից ուղղութեան մը շուրջ՝ վերածելով ցրուած կարողութիւնը համահունչ ռազմավարական գործողութեան։

Եզրակացութիւն

Ժամանակակից հայկական սփիւռքը կը գտնուի պատմական անցումային հանգրուանի մը առջեւ։ Անոր ապագան չի կրնար հիմնուիլ բացառապէս յիշողութեան պահպանման կամ ժառանգուած կառուցուածքներու շարունակման վրայ։ Քսանմէկերորդ դարու հայկական մարտահրաւէրները կը պահանջեն հաստատութիւններ, որոնք ոչ միայն կը պահպանեն, այլ նաեւ կը պատկերացնեն, կը նախաձեռնեն եւ կը ձեւաւորեն հայկական ապագաները։ Անվերջ վերլուծութիւնը չի կրնար փոխարինել գործադրութիւնը, եւ ախտորոշումը կամ ժողովները՝ առանց գործադրման, չեն ստեղծեր իրական փոփոխութիւն։

Սփիւռքի ճգնաժամը ոչ թէ մտքի կամ նուիրումի պակաս է, այլ այն կառուցուածքային շրջանակներու բացակայութիւնը, որոնք հաւաքական գիտակցութիւնը կրնան վերածել կազմակերպուած ռազմավարական գործողութեան։ Այս իմաստով՝ ՔՍԱՄ-ը ոչ միայն կազմակերպական գործիք է, այլ սփիւռքեան մտածողութեան վերակազմակերպման կոչ՝ դէպի նպատակային, համագործակցային ու ռազմավարական գործունէութիւն։ Անոր կիրառումը պիտի պահանջէ առաջնորդական վճռականութիւն, մշակութային խորքային անցում եւ կայուն գործադրական կամք։

Հարկ է, սակայն, ի վերջոյ յստակօրէն դիրքաւորել մոտելին գիտակարգային նկարագիրը։ ՔՍԱՄ-ը հոս կը ներկայանայ ո՛չ որպէս բառացի իմաստով քուանթային տեսութիւն, այլ որպէս փոխաբերականօրէն ներշնչուած, բայց կազմակերպականօրէն գործադրելի առաջնորդական շրջանակ. քուանթային բառապաշարը կը ծառայէ որպէս յղացական կամուրջ՝ բարդութիւնը ճանաչելու եւ անոր կառուցուածքային մօտեցում որդեգրելու համար, այլ ոչ թէ որպէս բնագիտական օրէնքներու հասարակագիտական փոխադրում։ Ա՛յս սահմանին գիտակցութեամբ՝ վերլուծութենէ դէպի գործադրութիւն անցումը պարզ ընտրանք չէ, այլ գոյատեւման պայման այն կառոյցներուն համար, որոնք կ՚ուզեն մնալ արդիական ու ազդեցիկ՝ քսանմէկերորդ դարու հոլովոյթին մէջ։

[1]Տե՛ս Mourad Manoukian (2025), «Նոր Աշխարհակարգը եւ Սփիւռքի Ապագան», Հայրենիք, բացառիկ թիւ՝ 1։ Այնտեղ քուանթային մտածողութիւնը կը դիտարկուի որպէս աշխարհաքաղաքական հրամայական՝ նոր, բազմակեդրոն աշխարհակարգի պայմաններուն մէջ. սոյն յօդուածը այդ ուղղութիւնը կը զարգացնէ կազմակերպական մակարդակի վրայ։

Օգտագործուած աղբիւրներու ցանկ

Barad, Karen (2007). Meeting the Universe Halfway: Quantum Physics and the Entanglement of Matter and Meaning. Durham: Duke University Press։

Cohen, Robin (2008). Global Diasporas: An Introduction (2nd ed.). London: Routledge։

Heifetz, Ronald A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard University Press։

Manoukian, Mourad (2025). «Նոր Աշխարհակարգը եւ Սփիւռքի Ապագան», Հայրենիք, բացառիկ թիւ՝ 1։

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday։չորս

Snowden, David J. & Boone, Mary E. (2007). «A Leader’s Framework for Decision Making», Harvard Business Review, 85(11)։

Tölölyan, Khachig (1996). «Rethinking Diaspora(s): Stateless Power in the Transnational Moment», Diaspora: A Journal of Transnational Studies, 5(1)։

Wendt, Alexander (2015). Quantum Mind and Social Science: Unifying Physical and Social Ontology. Cambridge: Cambridge University Press։

Wheatley, Margaret J. (2006). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World (3rd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler։

Zohar, Danah (1997). Rewiring the Corporate Brain: Using the New Science to Rethink How We Structure and Lead Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler։